– Endringsvilligheten er ikke stor. Spesielt ikke når ansatte er redde for jobben sin.
Det sier kommersiell direktør Thanh Nguyen i digitialiseringsselskapet Manag-E. Som leder midt i en endringstid, har hun gjort seg opp tanker om hva andre ledere bør huske på og ta stilling til når nye teknologiske muligheter byr seg med rekordfart. Og ikke minst: Hvilke utfordringer man støter på når man konfronteres med ansatte som i mange tilfeller kjenner på en viss nervøsitet for egen jobbsituasjon.
Etter et år med store språkmodeller og en LinkedIn-feed som bobler over av effektiviseringsråd med AI-krefter, har det å ha eller ikke ha en jobb i fremtiden, blitt spørsmålet for mange.
– Jeg kom i prat med en kommunalt ansatt som prøvde å innføre et nytt IT-system på jobben. De ville få til å ta bilder av reiseutlegg, slik at reiseregningen ble laget automatisk. Motstanden mot å innføre en slik løsning var stor. Argumentet? Da mister Ruth jobben, da. Så det ville de ikke. I slike situasjoner tenker jeg: Hvilken rolle har en leder nå i startfasen av AI-æraen?
Argumentene for endringer – uansett om de handler om maskinlæring eller kunstig intelligens – er lette å forstå, nesten i så stor grad at de høres ut som klisjeer. Det handler om effektivisering og bedre jobbing i en arbeidshverdag der de kjedeligste rutineoppgavene blir tatt hånd om av datamaskiner. Målet er at de ansatte skal få slippe å punche inn (det de ofte opplever som) meningsløse tall – og heller bryne seg på mer krevende ting, der de får brukt både kreativiteten og ferdighetene sine.
Det høres jo bra ut. Men likevel, altså: Motstanden mot endring. Frykt.
Hvordan skal en leder klare å skape entusiasme i et slikt landskap?
Det er ikke nok å lire av seg vage vyer om maskinlæring og kunstig intelligens. Nei: Som leder må du vite hva du faktisk snakker om. Du behøver ikke ha mastergrad i AI, men du må ha prøvd verktøyene, du må være villig til å bruke deg selv som prøvekanin.
– Du må prøve å finne svar på spørsmålet «Hva kan akkurat vi bruke AI til?». Hva kan kunstig intelligens gjøre for oss. Det er en balansegang mellom å skaffe seg kunnskap, og samtidig ikke vente for lenge før man tar noe i bruk mens man søker denne kunnskapen.
Thanh Nguyen understreker at det ofte kan være vanskelig å kommunisere ut noe internt på arbeidsplassen om et tiltak som ennå ikke er implementert.
– Som leder må du tørre å være visjonær og ta en proaktiv rolle.
– Hvordan har du grepet dette an selv?
– I min jobb som kommersiell direktør med en stab av ansatte som skal kommunisere med folk i mange ulike bransjer, er dette noe jeg bruker mye tid på. Når jeg får et spørsmål om jeg kan lage spørsmål til den og den kunden, i slik og sånn bransje, bruker jeg ChatGPT. Så filtrerer jeg resultatene. Ikke bare det: Jeg deler også selve promptingen, slik at de ansatte også kan bruke den. Og det gjør jeg gjerne live, mens vi snakker.
Men endringsvilligheten blir ikke oppjustert i én virtuell samtale, forsikrer Thanh Nguyen.
– Noen gir meg motstand. Og alle svarene som AI gir, er selvfølgelig ikke bra. Det er utrolig viktig å filtrere og forvalte de svarene promptene gir. Men som leder er du nødt til å teste ut AI innenfor ditt eget område. Har de ulike modellene godt nok innhold? Kan de bli brukbare verktøy for akkurat oss?
Vi mennesker er vant til å gjøre som vi gjør, og vi har troen på de prosessene vi foretar oss. Å sette seg inn i ny teknologi tar tid. Tid som må gå fra andre ting.
– THANH NGUYEN, Manag-E
Et annet knep er å delegere testansvaret til teamet, påpeker Nguyen.
– Å gi mandat til teamet ditt handler om å si: Ja, dette er nytt for oss, men nå tester dere det ut. Det gode med å delegere ut testingen er at teamet ditt får eierskap til å finne ut hvordan de nye verktøyene kan brukes. Slik kan de selv finne ut hva som er bra, hva som ikke er bra – og hva dere med fordel kan ta med videre.
Den eldgamle trebokstavsforkortelsen TTT er fortsatt brukbar i en gjennomdigitalisert arbeidshverdag. Ting tar tid. Som leder er du nødt til å ta innover deg dette faktum, sier Thanh Nguyen.
– Vi mennesker er vanedyr. Vi er vant til å gjøre som vi gjør, og vi har troen på de prosessene vi foretar oss. Å sette seg inn i ny teknologi tar tid. Tid som går utover andre ting i arbeidshverdagen. Som leder er det lett å bli entusiastisk, men det er viktig å tenke på at mange ansatte kanskje allerede er 110 prosent på jobb. Det er lett for dem å tenke: «Å, nei, ikke enda noe jeg skal forholde meg til!». De har rett og slett ikke tid.
Et av de viktigste endringsrådene Thanh Nguyen vil gi ledere er med andre ord dette: Gi de ansatte mer tid.
– Det betyr at du må akseptere at andre ting kanskje må skyves på. Når du innfører noe nytt, tar det tid. Og tiden er begrenset allerede. Du kan også gå enda mer aktivt til verks for å tilrettelegge – og si at «Ok, team, vi setter av to timer hver fredag til dette». Da får du i tillegg den bonusen at alle jobber på det nye omtrent samtidig.
Å engasjere alle vanedyrene på kontoret høres ikke akkurat ut som en lett oppgave. Hvordan i all verden skal du som leder klare å oppildne de ansatte? Hvordan skal du klare å skape begeistringen som skal til for at ny teknologi ikke blir et ork, men noe som representerer positive endringer?
– Jeg er opptatt av at vi hele tiden tar fram det vi jobber mest med, sier Thanh Nguyen i Manag-E.
– Hvordan da, mener du?
– Jeg mener egentlig to ting på samme tid: Både lysten vi har til de oppgavene vi liker å gjøre – og samtidig: alle de oppgavene som ikke er kule. De som kanskje er kjedelige, eller byr oss imot. Begge disse listene bør settes opp i praksis. Definér de kjedelige oppgavene – der det hadde vært fint å få hjelp av nye verktøy. Sjansen er stor for at de kan automatiseres. For det andre er det smart å lage en liste over de oppgavene de ansatte liker å gjøre. Hvorfor? Så de kan gjøre mer av dem!
Når de ansatte tar effektivitetslovnadene som hviler over AI-fremtiden innover seg, og gir seg i kast med å bli gode på å prompte, er det lett å glemme kompetansen de går i gang med å bygge opp.
Mange er stolte av titlene sine, så hvorfor ikke legge til noe i titlene som de også kan være stolt av?
– THANH NGUYEN, Manag-E
– Etter hvert som de blir gode til å prompte, må vi huske på at det er en kunnskap å være stolt av, sier Thanh Nguyen. Hun påpeker at ansatte som setter seg inn i den nye teknologien bygger opp ekspertkompetanse på sitt eget fagområde.
– Og du mener det bør reflekteres i stillingstittelen de har?
– Ja, det synes jeg det bør. «Teknologidrevet saksbehandler» eller «Saksbehandler med AI-spesialisering». Iallfall noe mer sexy enn «prompteekspert»! Saken er at hvis de tar i bruk de nye verktøyene, er man en moderne ansatt. Mange er stolte av titlene sine, så hvorfor ikke legge til noe i titlene som de også kan være stolt av?
Nguyen sier at på sikt vil vi sikkert komme til å se industristandarder som sier noe om den faglige tyngden i slike nye jobbtitler. Standarder man kan sertifisere seg til å leve opp til, slik at det ikke bare er pynt, men også ligger tyngde bak.
– Konsulentbransjen er jo kjent for å ha en god del sertifiseringer! sier Thanh Nguyen og ler.
– Men det handler jo også om at vi fremover kommer til å se flere og flere selskaper som etterspør slik kompetanse når de søker etter folk.
Et av de viktigste tipsene for å få organisasjonen med på å ta i bruk AI, handler ifølge Nguyen om å jobbe med hvordan det snakkes om det.
– Her kan ledere være modigere når det gjelder å kartlegge sine egne ansatte. Fordi kommunikasjonen om AI-bruk, må være tilpasset den enkelte. Siri vil kanskje yte motstand, mens Anette vil være ivrig. Hvis du som leder er entusiastisk, men samtidig merker at alle i teamet ikke er helt på samme nivå, kan det være smart å arrangere en workshop. Det er en måte å fange opp hvem som er imot, hvem som kommer til å være ambassadør for de andre ansatte.
– En intern kartlegging, rett og slett?
– I endringsledelse bruker man gjerne interessentkart, der man kartlegger kunder, ansatte, ledelse og andre relevante parter. Når du bruker en slik tilnærming på ditt eget team, blir det på et mer individuelt nivå.
– Det er en måte å av-tabuisere det på arbeidsplassen?
– Helt klart. Og jeg tror at når man tar det opp i plenum i en sonderingsfase, er det viktig å snakke høyt om det. Hva er dette for noe? Det er mye bedre enn at sjefen slenger ut en kommentar og sier «Bruk ChatGPT». Som leder må du eie det, og fasilitere bruken for resten av gruppa. Det er også en måte å invitere ansatte til å fortelle om sine egne erfaringer og eksperimenter med AI, som de kanskje ikke har hatt et forum for å snakke om tidligere. Hvilke suksesser har de opplevd?
På denne måten får du avdekket kompetanse som allerede finnes i virksomheten, uten at folk er klar over det.
– Nå har det gått litt over ett år siden ChatGPT kom på banen, og da er det nok på tide at ledere i større grad skaper plass og rom for å snakke om hvilke erfaringer folk har gjort seg. Og da mener jeg ikke nødvendigvis at man skal vente på at daglig leder gjør dette, men at man som teamleder eller avdelingsleder tar grep for å skape en slik samtale i sitt team. Hva har vi hver især lært – og hva kan være veien videre?
Tenk deg at du som leder har gjennomført noen av de tingene Thanh Nguyen har foreslått så langt. Dere har kartlagt hvem som synes AI er kult, hvem som synes det butter. Dere har en oversikt over hvilke rutineoppgaver folk gjerne vil at maskiner skal overta, og hvilke oppgaver de ansatte ønsker å bruke mer tid og krefter på. Hva er neste skritt? Hvordan skal du legge til rette for at ansatte som har funnet nye områder de brenner for, faktisk får jobbe med dem?
Lytt til de ansatte. Iallfall om du har lyst til å beholde dem. Sørg for at de kan få lov til å jobbe med det de liker. Ellers risikerer du at de slutter!
– THANH NGUYEN, Manag-E
– Det kommer jo veldig an på hva slags bedrift vi snakker om, sier Thanh Nguyen. – Om vi snakker om en produksjonsbedrift, er det jo begrenset hvor store endringer som kan skje for den enkelte rolle. Når det er sagt, har jeg alltid troen på at det er mulig å utvikle seg. Du er ikke satt bare fordi du har en rolle, hvis du drømmer om noe mer. Du kan vokse og gå i den retningen du ønsker. Dette blir litt banalt, men det er uvurderlig: Lytt til de ansatte. Iallfall om du har lyst til å beholde dem. Sørg for at de kan få lov til å jobbe med det de liker. Ellers risikerer du at de slutter!
Det er ikke alltid mulig å gjøre endringer på kort sikt i en virksomhet. Men ifølge Nguyen er det viktig at du som leder lager en plan for den ansatte litt fram i tid.
– Akkurat nå har dere kanskje ikke mulighetene og ressursene, men legg en plan med en tidshorisont på to-tre år. Finn ut om det er nødvendig å ta kurs. Eller undersøk om det kunne være aktuelt å flytte den ansatte til en annen avdeling. Jeg tror ikke at dette blir gjennomført godt nok i mange norske virksomheter i dag.
Thanh Nguyen tenker seg om i to sekunder, før hun smiler bredt.
– Kanskje kunne vi ledere fått hjelp av AI til å bli bedre på dette!
Manag-E har 25 års erfaring med hvordan ny teknologi kan brukes for å gjøre arbeidslivet smidigere og mer effektivt. Har du spørsmål om hvordan kunstig intelligens og maskinlæring kan få innpass hos dere, nøl ikke med å ta kontakt.