– Det skjer ingenting bare fordi du vedtar at bedriften skal digitaliseres i løpet av de neste tre årene.
Rolf Frydenberg i digitaliseringsselskapet Manag-E smiler. Det er ikke vanskelig å forstå hvorfor: Hvilken virksomhet har vel ikke hatt strategier som har forsvunnet inn i en PowerPoint-presentasjon, for aldri siden å bli sett?
– Mange strategiprosesser handler om å utarbeide en strategi. Man har møter med rådgivere, man har møter på toppnivået og lenger ned i organisasjonen. Man sender mailer og lager dokumenter – mange dokumenter. Det er selvfølgelig viktig å ha strategiske, overordnede mål for en virksomhet. Men uten tiltak som gjennomføres og som innebærer reell endring, er en strategi verdiløs.
Mange strategier og målsetninger går til PowerPoint for å dø. Det kan virke som om mange av oss tenker at så snart det ligger i en PowerPoint, er jobben liksom gjort.
– Det har jeg ofte lurt på, sier Rolf Frydenberg. – Vi ser det samme i produktutvikling. Man lager en PowerPoint der det står hvordan produktet skal bli, og så synes man dette er fantastisk bra. Men det finnes ingen knapp i PowerPoint som gjør at produktet faktisk blir lagd. Som science fiction-forfatterne Bing og Bringsværd sa: Hvis du har begge beina på jorda, står du faktisk stille.
«Å gjennomføre en strategi krever at du må løfte beina fra jorda i blant. Ellers står du stille.»
– ROLF FRYDENBERG, MANAG-E
Men vent litt – begrepet «strategi» er litt ullent. For hva dekker det egentlig over?
– Det er ikke en strategi at du vil ha pent vær til sommeren. Det er et ønske. En strategi er noe du ved organisasjonens initiativer kan gjennomføre.
– Det er mange som glemmer dette siste, at det faktisk er noe som skal gjøres?
– Ja, du må faktisk gjøre noe. Det som frustrerer meg, er at veldig mange tror at de etter at en strategi er gjennomført, vil sitte med flere tjenester, flere applikasjoner osv. enn de hadde før. For det kan godt hende at det å implementere en strategi faktisk betyr å kvitte seg med en del søl!
At en daglig leder i et digitaliseringsselskap snakker om å kvitte seg med ting, virker kanskje litt ulogisk. Men for Rolf Frydenberg er det et helt avgjørende poeng at virksomheter som skal omstille seg, blir nødt til å finne en balanse.
– Hvis strategien din er at du skal bli en digitalisert bedrift, da må du kvitte deg med alle de tingene som ikke er i samsvar med den strategien. Det nytter ikke bare å utvikle, du må også avvikle. Hvis det bare utvikles, blir det fort forviklinger!
Det er kanskje ikke på toppnivået i en virksomhet at frykten for at strategiprosesser fører til mer, snarere enn mindre, er tydeligst. Når man hører sjefen fortelle om en ny strategi når nok synapsene i hjernen kjapt til konklusjonen «Å nei, enda mer på mitt skrivebord». Rolf Frydenbergs poeng er at slik behøver det ikke være.
«Det nytter ikke bare å utvikle, du må også avvikle. Hvis det bare utvikles, blir det fort forviklinger!»
– ROLF FRYDENBERG, MANAG-E
– Nei, det burde faktisk bli mindre på det skrivebordet! I alt for mange organisasjoner har det «gamle» så stor vekt at du ikke blir kvitt det. Det er alltid noen som kjemper for å beholde det. Eller tenker at «vi lar det bare bli værende, så forsvinner det av seg selv».
– Men det gjør det ikke?
– Nei, det blir liggende som en klamp om foten og en kostnad i uoverskuelig fremtid.
Frydenberg snakket nylig med en IT-sjef som beklaget seg over akkurat dette. Han hadde for mange applikasjoner, så selv han visste ikke riktig når han skulle benytte den enkelte – eller hvordan han fant frem til den. Denne kunden står overfor en digitalisering, og IT-lederen fryktet at det ville bety enda flere applikasjoner.
– Men nei, sa jeg, en del av strategien må være å bli kvitt applikasjoner. Jo, det er sikkert noen som bruker de gamle appene. Men det kan hende at det at de bruker en gammel teknologi på avdeling X, er det som faktisk gjør at man ikke får brakt hele virksomheten videre – til en felles applikasjon.
Hvis virksomheten har fem lønnssystemer, fem økonomisystemer og fem ulike lagerstyringssystemer, hvor stor forskjell er det reelt på de ulike avdelingene som bruker hvert sitt verktøy?
– Innvendingen mot å endre en slik situasjon, er gjerne at de ulike avdelingene bruker sitt system fordi det er det de kjenner. Iblant må du være tøff nok til å avvikle først, og utvikle etterpå. Litt for ofte er det omvendt. Utviklingen gjøres først, og når du kommer til den kjedelige biten – som er avviklingen – regner du med at det forsvinner av seg selv. Men det lever sitt eget liv.
– Og det er et ganske dyrt liv?
– Ja, absolutt. Alle systemene er kanskje i bruk. Men hvert enkelt koster penger. Man betaler en eller annen leverandør, eller bruker interne ressurser, for support og videreutvikling, og du har store kostnader med å konsolidere informasjonen på konsernnivå. Du må hente ut data fra alle systemene og sette dem sammen for å få et helhetlig bilde.
Kommer det da enda en ny app, må også den integreres med alle de andre.
– Jeg jobbet med bank en gang i tiden, sier Rolf Frydenberg. – De hadde én sentral komponent som tok seg av alle integrasjoner. Vet du hvor mange det var? Mer enn fire hundre applikasjoner. Om du da skal gjøre en endring, må du ha alle disse fire hundre appene i bakhodet, så du ikke skaper krøll for en eller flere av dem. Da har du ikke veldig lyst til å endre!
Frydenbergs poeng er at for å komme deg videre, må du forenkle. Først. Eller i det minste ha en plan på plass for det.
– Det høres litt ut som at du foreslår å gjøre rent bord?
– Hehe, ja. Alle vil ha noe nytt, men ingen vil forandre seg. Men det er nødvendig. Hvis strategien din er å erobre et nytt område, må du ha taktikker som forteller deg hvilken retning du skal gå i, hva slags utstyr du trenger, hvor mange mennesker som trengs. Taktikkene er det som sørger for gjennomføringen.
Nå nærmer vi oss det ømme punktet: Det er lettere å lage strategier enn å føre dem ut i livet. Kanskje er det derfor det florerer strategier i forsseggjorte PowerPoint-presentasjoner og snakkes om i hytt og gevær.
– Mange er flinke til å definere de overordnede strategiene. For eksempel at man skal bli verdensmester på 1500-meter. Det er lett nok å si, ikke sant. Men det er veldig mye blodslit som skal til for å faktisk få det til. Det er mye taktisk arbeid som må gjøres. Du må trene hver eneste dag, og prioritere treningen fremfor for eksempel et bryllup!
Flytter vi oss fra løpebanen til virksomheter, er det forbausende likt.
– I en organisasjon sitter det noen på toppen som meisler ut en overordnet strategi. Gjerne formulert i noen få punkter. Så må den brytes ned til avdelinger eller divisjoner, eller hva man kaller det. Disse må igjen ha sine egne delmål og sine egne tiltak. Og!
Rolf Frydenberg smiler lurt.
– Så må det henge sammen. Både oppover og nedover, og på kryss og tvers i organisasjonen, så ingen spenner bein på hverandre.
Hvis bedriften som for eksempel endelig skal ta skrittet over i digitaliseringens tidsalder kan sammenlignes med et symfoniorkester, sier det seg nesten selv at det må finnes en dirigent som holder øye med de ulike musikerne. Ellers blir det fort skjevt og falskt på premierekvelden.
– Noen må sørge for at de spiller samme sang?
– Ja. Varslinger, tilbakemeldinger eller røde lys som sier fra når noe ikke går som planlagt. Det blir ofte slik at en liten tue velter det store lasset. Fordi den ene avdelingen ikke har fått gjort dette ene tiltaket, greier vi ikke å gjennomføre strategien ordentlig. Det må man vite på et høyere nivå, så man kan gjøre noe med det.
«Det er i og for seg greit å bruke mail til å gi en beskjed. Men det gir deg ingen oppfølging. Du får ikke noen status.»
– ROLF FRYDENBERG, MANAG-E
– Hvis man ikke har et saksflytssystem, da sliter man?
– Ja, et system som ikke bare ser hvert tiltak for seg, men som ser hvordan de forholder seg til hverandre. I mange organisasjoner sliter man med dette, fordi styringen blir forsøkt gjort på mail. Elektronisk post og meldingsapplikasjoner er i og for seg greit når det gjelder å gi en beskjed. Men det gir ingen oppfølging. Det gir deg ikke noen status.
Kanskje får du en mail på onsdag om å fylle ut litt informasjon i et dokument som skal brukes for å sende av gårde et tilbud på fredag. Det er isolert sett en triviell oppgave. Den tar deg kanskje femten minutter. Eller mindre.
– Men hvis den lille jobben ikke blir gjort, hva da? Da ender du opp med å levere et ufullstendig tilbud. Eller du kan ikke levere det i det hele tatt. På en sak som kanskje dreier seg om noen millioner kroner de neste årene. Det er mye penger, og et bitte lite tiltak som noen glemmer, eller som er delegert til en som plutselig blir syk. Da må du ha en oppfølgingsfunksjon. Det er ekstremt viktig.
Vi blir i eksempelet litt til. Tilbudet ble sendt ut – og bedriften fikk oppdraget. Men hvis det mangler styring på hvordan organisasjonen skal levere på oppdraget, kan det hende det går dårlig likevel.
– Kanskje vinner du tilbudet, men blir kastet ut etterpå fordi dere ikke har kompetansen som kreves for å få jobben gjort. Var det kanskje noen som ikke ble sendt på et kurs de skulle ha blitt sendt på? Det er veldig mange småbiter som må komme sammen, sier Rolf Frydenberg.
– Og uten styring fra topp til bunn, er det veldig lett å feile.
Han sier at selv om du får til 90 prosent, og bommer på de siste ti, er det kanskje de som ender opp med å koste dere oppdraget. Eller som gjør at omstillingen ikke fungerer.
– Det er ofte de ti prosentene som gjør at du får null i resultat – eller minus. Og så sitter man etterpå og er veldig enige om at «noen» kunne ha gjort noe annerledes. Problemet er at «noen» ikke er ansatt. Han får aldri gjort noe! Egentlig er det veldig enkelt, men det er samtidig så enkelt å feile.
«Selv om du gjør 90 prosent riktig og bare ti prosent feil, er det disse siste ti som gjør at resultatet blir null.»
– ROLF FRYDENBERG, MANAG-E
Å ha et system som kontinuerlig melder tilbake, gjør at ting følges opp på en helt annen måte. Men et annet poeng, er at hvis de enkelte ansatte, på de ymse avdelingene i bedriften, alle sammen får et glimt av hvordan deres ene oppgave henger sammen med det store bildet – da er det noe som endrer seg grunnleggende.
I arbeidslivet er det mange oppgaver som i og for seg kan virke som om de passer nederst i bunken. Oppgaver som like gjerne kan løses torsdag i neste uke. Men med et system som følger opp – og som deler innsikt om strategien – kan den enkelte ansatte få en forståelse av at hvis jeg gjør denne ene oppgaven, kan det faktisk endre hvor hele virksomheten er neste torsdag.
– Ja. Det gjør at folk forstår at deres egen jobb faktisk er viktig. Ofte kan det være en relativt liten ting som får prosjekter til å strande. Som å fylle ut noe i et dokument eller installere en oppdatering. Hvorfor? Fordi mange oppgaver fort kan virke trivielle. Som i «dette kan jo hvem som helst gjøre».
– Men hvis alle tenker sånn?
– Nettopp. Da blir det aldri gjort.
Rolf Frydenberg, daglig leder i Manag-E Nordic AS:
rolf.frydenberg@managenordic.no | +47 901 27 992
Les mer om produktene:
Service Management Automation (SMAX) | Strategy Orchestrator